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Prof. Andrea Martone: “Workforce Transformation”

By 7. Ottobre 2020 No Comments

Gestire le risorse umane nel terzo millennio

Tra professionisti e studiosi si sta diffondendo la definizione “workforce transformation” per rappresentare il bisogno delle imprese e delle pubbliche amministrazioni di trasformare, aggiornare e mobilitare le capacità e i talenti delle risorse umane coerentemente con i cambiamenti della società e del business.

PwC nel report “Global Human Capital Trends – 2019” ha individuato 4 fattori che spingono alla workforce transformation:

– L’innovazione;

– La concorrenza;

– Una maggiore consapevolezza sociale e ambientale;

– La crescente importanza della realizzazione personale (anche sul posto di lavoro).

La quarta rivoluzione industriale sarà caratterizzata dalla tecnologia (in particolar modo quella collegata alla Intelligenza Artificiale -AI-), ma non solo. Anche gli aspetti legati alla business competition, ai valori (sociali e culturali) e ai bisogni individuali dei lavoratori avranno il loro impatto sul mondo del lavoro e sui modelli di trasformazione della forza lavoro.

Le nuove tecnologie spingono da un lato verso la virtualizzazione dei rapporti (anche a prescindere dall’emergenza covid) e dall’altro verso la sostituzione del lavoro umano con le macchine ad intelligenza artificiale che ora sono in grado di occuparsi anche di lavori di tipo intellettuale ed altamente professionalizzato. La concorrenza internazionale cresce sempre più e i sussulti protezionistici che si registrano qua e là nel mondo ne sono la prova più evidente (non il contrario). A questo si aggiungono campagne quali strike for future, me-too e black lives matter, che stanno cambiando la società e il mondo del lavoro, a prescindere da qualsivoglia giudizio valoriale. I movimenti di opinione e le istituzioni chiamano le imprese a rendere conto dei loro comportamenti in termini etici ed ambientali, ma anche i clienti e i lavoratori giudicano le aziende sulla base di questi parametri. Infine, anche il rapporto persona/lavoro sta cambiando: dagli anni ruggenti degli yuppies che si giocavano tutto sulla carriera siamo passati al work-life-balance, al rispetto dell’integrità della persona e al diversity management.

Ecco allora irrompere l’esigenza, non più derogabile, della workforce transformation, una profonda rivoluzione del modo di lavorare e di concepire il lavoro, i cui tratti salienti sono:

1. Una nuova leadership: virtuale, inclusiva e situazionale

Una leadership che individua obiettivi condivisi dentro e fuori dall’azienda: dentro l’azienda promuove la condivisione tra persone e reparti, e si realizza attraverso la “Collaborazione dei Chief” (una squadra coesa e collaborativa di CEO, CFO, CHRO, CIO, COO etc.). Fuori dall’azienda promuove il design thinking e il co-design, modelli di azione che includono clienti e fornitori, lavoratori e manager in un ambiente collaborativo e non gerarchico.

Una leadership che sa diventare virtuale, eliminando le distanze fisica, senza per questo farsi ingabbiare dalle distanze tecnologiche (la separazione indotta dall’intermediazione di supporti tecnologici nei rapporti sociali). Nei rapporti di lavoro che sono sempre più “in remoto”, l’umanizzazione diventa la chiave del successo. Il nuovo leader sarà più disponibile per compensare l’assenza fisica, più umano (deve condividere aspetti personali e familiari con i collaboratori), per compensare la freddezza della tecnologia e più organizzato, per rendere massimamente efficienti i pochi momenti di contatto con i collaboratori.

D’altro lato i nuovi collaboratori saranno più imprenditoriali ed autosufficienti e guarderanno più ai risultati e meno alle procedure. Non è soltanto una profonda trasformazione culturale, ma anche un cambio di paradigma operativo e di sistema di competenze.

2. Una diversa accountability

Le persone saranno chiamate ad assumersi maggiori responsabilità e a rendere conto dei risultati raggiunti, altrimenti una macchina ad AI potrebbe sostituirli meglio e con costi minori.

Manager e lavoratori si focalizzeranno sui KPI (Key Performance Indicators, indicatori chiave di prestazione) che non saranno solo indicatori economici e di produttività, ma saranno affiancati da indicatori di eticità e bisognerà rispondere di entrambe.

Anche la capacità di generare felicità sarà un indicatore di risultato.

I nuovi KPI però dovranno essere condivisi e nasceranno da un processo di crescita culturale e manageriale delle persone, che imparano a vedere nei sistemi di controllo un aiuto al performance improvement e non uno strumento per dare premi e punizioni. Le opinioni dei collaboratori su roadmap, obiettivi e indicatori di controllo saranno estremamente importanti nel mondo del lavoro di domani.

3. Upskilling e reskilling della forza lavoro

La cultura sarà una priorità assoluta nella workforce transformation, le competenze tecniche saranno determinanti, ma la sfida competitiva si giocherà sulle soft skills, da cui far derivare il proprio vantaggio competitivo.

Il mondo del lavoro sarà caratterizzato dai “super job” e dal “job crafting”, con il primo si fa riferimento alle nuove professioni che richiedono capacità tecniche e soft skills plurime, mentre il secondo rappresenta la possibilità/capacità dei lavoratori di disegnare in autonomia parte della propria mansione.

In entrambe i casi sarà necessaria una formazione continua e mirata a sostegno del lavoro perché sia sempre adeguato ad affrontare le sfide della complessità.

Ecco perché i percorsi di apprendimento di qualsiasi tipo (formazione, esperienze “sul campo”, self-training etc.) saranno centrali nei processi di accrescimento (upskilling) e trasformazione continua della forza lavoro.

4. Ripensamento dei modelli organizzativi

Le strutture organizzative saranno elastiche, le lunghe catene gerarchiche scompariranno e i sistemi di gestione saranno flessibili e spesso virtuali: le imprese assomiglieranno sempre meno ad un castello per prendere le forme di una rete, in cui le persone e i gruppi si connettono per realizzare degli obiettivi e poi si separano per ricostruirsi in funzione di nuovi obiettivi.

Il possesso sarà sostituito dall’accesso e questo si affermerà nella gestione degli impianti, ma anche delle competenze, dunque gli investimenti in infrastrutture saranno minimi e si tenderà ad affittare spazi e macchinari per il tempo strettamente necessario all’uso. Spariranno le flotte aziendali e gli uffici saranno sempre più piccoli e condivisi. Al tempo stesso, i rapporti di lavoro atipici diventeranno la condizione normale e i rapporti di lavoro diventeranno sempre più negoziali e sempre meno di dipendenza gerarchica.

Tutto questo e tanto altro ancora è la workforce transformation: una transizione che deve essere pianificata e accompagnate per tenere la propria forza lavoro al passo con i tempi, sia in caso di riprogettazione organizzativa sia durante l’attività quotidiana.

Von Rundstedt sta riflettendo su questi temi e vuole dare il suo contributo con una serie di articoli che seguiranno a questo per approfondire le diverse sfaccettature della trasformazione in atto nel mondo del lavoro: ridimensionamento, misure di trasferimento, mobilitazione, ridistribuzione e fidelizzazione, programmi di formazione, comunicazioni strategiche ecc.

Nel prossimo articolo affronteremo il tema: “Team virtuali: funzionano veramente?”.

ANDREA MARTONE, Director Research & Studies

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