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NZZ: „Warum die hyperagile Organisation versagt“

By 4. Oktober 2021 No Comments

Jedes Unternehmen rühmt sich für seine hohe Agilität. Durchmischte Teams, bereichsübergreifende Projekte und flache Hierarchien sind denn auch im Trend. Doch hochagile Organisationen drohen sowohl Mitarbeitende als auch Firmen zu überfordern.

Verena Köppel, Personalentwicklerin bei Haufe-Umantis, hatte bei Ausbruch der Corona-Pandemie Ende Februar 2020 ein mulmiges Gefühl: Schnell und unbürokratisch entschloss sie, dass die gut hundert Kolleginnen und Kollegen, die bei ihrem Arbeitgeber in St. Gallen arbeiten, ins Home-Office ziehen sollten. Bloss: Köppel hatte keine Führungsfunktion bei dem Unternehmen, das Software für Personalentwicklung anbietet. Gleichwohl durfte sie weitreichende Entscheide treffen. Es gibt zwar eine Hierarchie bei Haufe-Umantis, aber Mitarbeitende können situativ eine Führungsrolle übernehmen.

«Der Entscheid von Köppel hat sich als richtig herausgestellt», sagt der Mitgründer und ehemalige Geschäftsführer Hermann Arnold. «Auch wenn ich zunächst einmal perplex und skeptisch war.» Dass die gesamte Belegschaft den Aufruf von Köppel befolgt habe, sei auch eine Art Bewährungsprobe für das Führungskonzept von Haufe-Umantis gewesen. Ein Führungskonzept, das zum Zeitgeist der agilen Organisationen passt und Mitarbeitenden weitreichende Entscheidungsbefugnisse und Verantwortung einräumt.

Agiles Swisscom-TV

Die Swisscom hat das Konzept der Agilität 2013 zunächst im TV-Entertainment-Bereich eingeführt. Die Herausforderung war, die Entwicklung von Swisscom-TV voranzutreiben. «Wir haben gemerkt, dass wir mit der traditionellen Vorgehensweise viel zu langsam waren», sagt Peter Fregelius, der 2015 die Leitung von Swisscom-TV übernahm. «Wir suchten nach neuen Wegen und sind schliesslich beim Scaled Agile Framework gelandet.»

Bei dieser agilen Arbeitsweise werden abteilungsübergreifende Teams gebildet, in denen beispielsweise Product-Manager und Verantwortliche der Entwicklungsabteilung, der Technik und der Testphase eng zusammenarbeiten. Jeweils im Abstand von zehn Wochen präsentiert das Team die neusten Ergebnisse, es werden Anpassungen vorgenommen und die nächsten Projektziele definiert. «Dadurch gelangten wir sehr rasch zu Resultaten. Wir waren agiler, näher bei den Kunden und konnten schneller auf Veränderungen der Konkurrenz reagieren», sagt Fregelius. Die Produktivität der Teams habe sich dadurch um 20 bis 30% erhöht.

Angespornt durch das gute Ergebnis habe die Swisscom 2016 beinahe die gesamte Organisation auf agile Arbeitsweisen umgestellt, führt Fregelius aus, der heute die Abteilung des Bereichs Cloud-Lösungen leitet. Tausende von Swisscom-Angestellten wurden in Schulungen geschickt, Arbeits- und Führungsrollen mussten neu definiert werden. Laut Fregelius beinhaltet Agilität nicht nur ein agileres Produktmanagement durch bereichsübergreifende Teamarbeit. Sie betreffe die gesamte Unternehmenskultur. Es gehe darum, Mitarbeitende in die Lage zu versetzen, Entscheide zu treffen, ohne immer auf das Einverständnis eines Vorgesetzten warten zu müssen.

Reibungslos ist die Umstellung bei der Swisscom nicht verlaufen. Es handelte sich um einen längeren Transformationsprozess, der zwei bis drei Jahre benötigte. «Nicht alle Angestellten wollen so arbeiten», sagt Fregelius. Und Führungskräfte hätten viel mehr Coachingarbeit leisten und sich darauf fokussieren müssen, die Richtung vorzugeben. «Wir haben bei der Umstellung Mitarbeitende verloren – und zwar 20 bis 25%», sagt der Swisscom-Manager.

Unliebsame Chefs werden abgewählt

Auch Haufe-Umantis musste zunächst einen Lernprozess durchlaufen. Über Jahre hinweg wurden in der Firma auch der Firmenchef und die Geschäftsleitung demokratisch gewählt. Selbst beim Zusammenschluss mit der deutschen Haufe-Gruppe im Jahr 2012 hatte jeder Mitarbeitende eine Stimme. Mit grosser Mehrheit stimmte die Belegschaft der Transaktion zu. Was sich bei Haufe-Umantis längere Zeit bewährte, stiess mit der wachsenden Zahl an Angestellten jedoch an Grenzen: Konkrete Probleme mit dem Vorgesetzten seien immer weniger direkt adressiert und diskutiert worden, erklärt der ehemalige Chef Arnold. Die Angestellten hätten abgewartet und den Chef bei der nächsten Gelegenheit abgewählt. Vorgesetzte fühlten sich zunehmend blockiert, Entscheide zu treffen, was manche von ihnen «Mitarbeitertyrannei» nannten.

Auf der Suche nach alternativen Partizipationsformen hat Haufe-Umantis in den zurückliegenden Jahren den Rat von Experten eingeholt. «Von der Anthropologin Jitske Kramer lernten wir beispielsweise, dass es eine Hierarchie braucht, weil Menschen sich an Ranghöheren orientieren», erklärt Arnold. «Der Wirtschaftsphilosoph Frederic Laloux zeigte uns auf, dass es inkonsequent ist, Führungskräfte zu wählen, sie aber mit jährlichen Wahlen sogleich wieder infrage zu stellen.» Die Erkenntnis bei Haufe-Umantis war: Das Unternehmen brauchte mehr Führung, doch die Verantwortung sollte auf mehrere Personen verteilt sein. Da ein Grossteil der Firma mittlerweile in eine agile Netzwerkorganisation hineingewachsen ist, liegt nun viel Entscheidungskompetenz bei den Teams.

Die Orientierung nicht verlieren

Auch beim Software-Entwickler Avaloq ist man überzeugt davon, dass die Entscheidungen dort getroffen werden müssen, wo auch die Informationen und Kompetenzen liegen. Rund die Hälfte der 2500 Mitarbeitenden von Avaloq sind heute agil organisiert und arbeiten in vernetzten Teams. Laut Thomas Beck, Co-CEO, und Oliver Kuster, Leiter Innovation bei Avaloq, handelt es sich um die richtige Organisationsform, «um komplexe Software in einem hochkomplexen Umfeld zu entwickeln». «In agilen Strukturen können wir das gebündelte Know-how der Mitarbeitenden nutzen», erklären die beiden Führungskräfte. Es brauche allerdings viel Vertrauen, eine klare Struktur und Vorgaben, innerhalb deren sich die Mitarbeiter frei bewegen könnten.

Laut Beck müssen ausserdem Massnahmen getroffen werden, um zu verhindern, dass Mitarbeitende «die Orientierung verlieren». In der agilen Struktur hätten sie nämlich keine fachlichen Vorgesetzten mehr, an die sie sich wenden könnten und die ihnen die Entscheidungen abnähmen. Deshalb hat man bei Avaloq die Funktion des People-Managers ins Leben gerufen, der für die Mitarbeiterentwicklung und auch für persönliche Belange zuständig ist. Die Umstellung war auch für Beck und Kuster zunächst gewöhnungsbedürftig, weil beide auf dem klassisch-hierarchischen Weg zu ihrer Vorgesetztenposition gelangt waren. «Man muss sich von der Kontrolle über klassische Performance-Indikatoren und formelle Hierarchien verabschieden und dazu übergehen, Verantwortung auf Mitarbeiterstufe anzusiedeln», sagt Kuster. Die Versuchung sei gross, bei den ersten Hürden wieder zur alten Organisationsform zurückzukehren.

Leidet die Gesundheit der Mitarbeiter?

Kritisch beurteilt Pascal Scheiwiller, Geschäftsleiter des Outplacement-Spezialisten von Rundstedt Schweiz, den Trend hin zur «hyperagilen Organisation». Die jüngst von Rundstedt durchgeführte Befragung, an der 950 Firmenvertreter (vorwiegend HR-Manager) in der Schweiz teilgenommen haben, lässt jedenfalls aufhorchen. So geben rund 66% der Befragten an, dass Agilität für Mitarbeitende gesundheitsschädigend sein könne. Einige Mitarbeitende hätten Mühe, mit den ständigen Veränderungen, dem zunehmenden Druck und der grossen Unsicherheit umzugehen, sagt Scheiwiller. Das könne zu Erschöpfung und Burnout führen.