Die älteren Mitarbeitenden bilden das grösste Potenzial an Arbeitskräften. Ein effektives Altersmanagement stärkt die Leistungsfähigkeit der Mitarbeitenden und der Unternehmen.
Die Unternehmen interessieren sich sehr dafür, wie die Generation Z tickt – was ihre Bedürfnisse und Gewohnheiten sind und wie sie angesprochen werden kann. Professionelle Erklärerinnen und Erklärer ihrer eigenen Generation werden engagiert und zahllose Artikel publiziert. Doch sind die Unternehmen ebenso neugierig auf die Generation X und deren Bedürfnisse und Gewohnheiten? Und ist es überhaupt richtig, dass Unternehmen sich für Generationen interessieren? Wäre es nicht wichtiger, sich für eine differenzierte Wahrnehmung des einzelnen Menschen, der Mitarbeiterin und des Mitarbeiters sowie der Bewerberin und des Bewerbers zu engagieren?
Interesse und Offenheit der Führungskräfte
Studien zur Arbeitswelt im Kontext des demografischen Wandels zeigen, dass in den Unternehmen Vorurteile zwischen den Generationen bestehen und stereotype Zuschreibungen verbreitet sind. Jüngere Führungskräfte schätzen ältere Mitarbeitende und Bewerbende kritischer ein als gleichaltrige Vorgesetzte. Auch wird die Bereitschaft der Hälfte der älteren Mitarbeitenden, länger als bis zur Pensionierung zu arbeiten, zu wenig genutzt, weil der Dialog mit den Arbeitgebenden nicht oder zu spät stattfindet.
Managementkonzepte für ältere Mitarbeitende entfalten Wirkung, wenn es gelingt, sich vom klischeebehafteten Tunnelblick zu lösen. Die Voraussetzung dafür ist echtes Interesse an den Sichtweisen, Themen und Bedürfnissen der Mitarbeitenden aller Altersstufen und eine kritische Auseinandersetzung der Führungskräfte mit ihren eigenen Stereotypen zu den verschiedenen Generationen, die sich auf ihr Führungshandeln überträgt. Diese offene Grundhaltung stärkt weitere Schritte im Altersmanagement, die ihrerseits dazu beitragen können, Stereotypen zu relativieren und das Interesse besonders an älteren Mitarbeitenden fördern.
Standortbestimmung und Karriereplanung 50plus
Spätestens ab 50 sollten Mitarbeitende die Gelegenheit für eine Standortbestimmung erhalten und nutzen, um die eigene berufliche Laufbahn in den nächsten 15 Jahren aktiv zu gestalten. Es wird empfohlen, die Standortbestimmung inhaltlich breit auszurichten; von der Auseinandersetzung mit den eigenen Stärken, Schwächen und Skill Gaps, den eigenen Ressourcen und Belastungsfaktoren bis zu eigenen Bedürfnissen, Potenzialen und Entwicklungswünschen. Ein möglichst konkreter Karriere- und Entwicklungsplan stärkt die Umsetzung und das damit verbundene lebenslange Lernen. Die konsolidierten Ergebnisse der Standortbestimmungen werden dem Unternehmen die grosse Bandbreite an Potenzialen und Möglichkeiten zur beruflichen Weiterentwicklung der Generation 50plus aufzeigen. Wichtig ist, dass die identifizierten Potenziale der älteren Mitarbeitenden konsequent genutzt werden. Dazu sollte das Verständnis von Karriere breiter definiert und das Talentmanagement 50plus entsprechend konzipiert werden.
Talentmanagement 50plus
Traditionelle Talentmanagement-Programme sind primär auf eine vertikale Karriere ausgerichtet. Ältere Mitarbeitende werden in der Regel nicht mehr in diese Programme aufgenommen; sie stossen an die sogenannte «grey ceiling» (graue Decke). Ein professionelles Altersmanagement muss auf Altersfilter verzichten und älteren Mitarbeitenden die ganze Bandbreite von Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen eröffnen: Späte Karrieren sollen je nach individuellen Bedürfnissen und Potenzialen vertikal, horizontal, als Bogenkarriere (Abgabe von Verantwortung, Reduktion des Arbeitspensums), in Form einer Übernahme zusätzlicher Rollen und Aufgaben (Job Enlargement, Job Enrichment) verlaufen können. Wenn die Karrierewege definiert sind, können die aus den Standortbestimmungen resultierenden Entwicklungspläne konkret formuliert und darauf aufbauend passende Förderprogramme entwickelt werden. Den älteren Mitarbeitenden soll – abgestimmt auf die Ziele und Anforderungen des Unternehmens – eine aus ihrer Sicht gelingende Karriere ermöglicht werden. Der für das Unternehmen erzielbare Nutzen ist kaum zu überschätzen: Es kann von fähigen und leistungsbereiten Mitarbeitenden bis zum ordentlichen Rentenalter oder darüber hinaus profitieren. Fehlt diese aktive Förderung der beruflichen Laufbahn 50plus, erhöhen sich die Risiken, dass die Mitarbeitenden zu lange in der gleichen Funktion mit gleichbleibenden Aufgaben verbleiben. Die damit verbundenen Langjährigkeitsrisiken können von der Dequalifikation, der Demotivation bis zu gesundheitlichen Belastungen und schliesslich zur Frühpensionierung führen. Mit diesem Szenario wird das Vorurteil der weniger flexiblen und lernfähigen, in der beruflichen Routine erstarrten über 50-Jährigen zur selbsterfüllenden Prophezeiung.
Rekrutierung 55plus und Lohnsystem
Wenn das Unternehmen seine Expertise in der Identifikation und Nutzung der Potenziale älterer Mitarbeitender entwickelt hat, lohnt es sich, das eigene Rekrutierungsverhalten zu überprüfen. Werden Altersfilter verwendet und wenn ja, warum? Wie sieht die Altersverteilung bei den Einstellungen aus, die in den letzten zwei, drei Jahren getätigt wurden? Welches sind für das Unternehmen gute Gründe, um gezielt Bewerbende 55plus einzustellen: Werden Vorteile der Altersdiversität für das Unternehmen und die Kundinnen und Kunden gesehen? Sind es Schwierigkeiten, passende Profile zu rekrutieren, oder andere Argumente? Welche Befürchtungen sind damit verbunden? Gibt es Anforderungen wie zum Beispiel Diplome, die nicht zwingend notwendig sind und ältere Bewerbende benachteiligen? Welche Skills sind entscheidend und ermöglichen, dass auch «Hidden Talents» identifiziert werden können? Welche Altersgruppen fühlen sich durch die Sprache der Inserate und weitere Aktivitäten des Personalmarketings angesprochen und welche nicht? Auch das eigene Lohnsystem ist zu überprüfen. Legt dieses den Schwerpunkt eher auf Lebensalter und Erfahrung oder auf Kompetenz, Verantwortung und Leistung? Sofern das Unternehmen keinem Gesamtarbeitsvertrag angeschlossen ist, kann es autonom über das eigene Lohnsystem entscheiden und ein System der Honorierung wählen, das allen Altersgruppen vergleichbare Chancen zuteilt.
Retention Management 65plus
Wenn Mitarbeitende befragt werden, unter welchen Voraussetzung sie bereit wären, länger zu arbeiten, werden jeweils folgende Punkte erwähnt: eine sinnvolle Arbeit, die sie gerne machen, Wertschätzung und Anerkennung, Förderung und eine möglichst flexible Gestaltung der Arbeit in Bezug auf Aufgaben und Arbeitszeit. Im Hinblick auf das Arbeiten nach der Pensionierung steigt zudem das Bedürfnis nach eigener Zeitsouveränität und damit der Wunsch der Mitarbeitenden nach flexibleren Arbeitsformen. Arbeitgebende können entsprechend gestaffelte Pensionierungen, tiefere Teilzeitpensen, wiederkehrende befristete Arbeitseinsätze oder Arbeiten auf Abruf anbieten. Es ist wiederum entscheidend, dass das Unternehmen für sich den damit verbundenen Nutzen definiert; dies können der Erhalt von Know-how, die Weitergabe von Wissen, Rekrutierungsschwierigkeiten bei Fachkräftemangel oder auch kulturelle Gründe sein. Ergänzend zu diesen Ansätzen eines «bridge employments» kann es sich auch lohnen, ein Alumnirespektive Pensioniertennetzwerk zu betreiben. Oft haben Menschen nach einiger Zeit in der Rente wieder das Bedürfnis zu arbeiten und nach der mit der Arbeit verbundenen Sinnstiftung, Tagesstruktur und dem sozialen Austausch. Arbeiten in einem guten Betriebsklima wirkt sich auch positiv auf die Gesundheit aus.
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